我觉得喜欢灌成功学的鸡汤的老板，都非常虚荣且要面子。你还是不要怼这种人了。要不然工作不保，实在受不了就换一家公司。我觉得那些大公司会好一点儿。上个有思想有态度的一些公司。就不会有这些无脑的东西了。现在有职业职场激励师。竟然有这种职业。专门给新员工培训。不，是洗脑。每当听到这种人说话，我都想让他闭嘴。
人生是该努力。但是他们偷换概念。我努力，我付出，我应该得到应有的报酬。但是他们却想让你无偿加班。为公司奉献汗水。哪有这种便宜事儿。不谈加工资的一切都是耍流氓。就得让自己更加优秀。逃离没有话语权的阶层。要不然越不好的公司。待遇越差。鸡汤越多。
那些世界500强企业。虽然也会有鸡汤。我觉得比那种中小企业要好多了。而且我觉得工作是要看效率的。可是好多企业看的是态度。这个态度还不是说我好好把这个工作干好。而是看有自己有多能会来事，多能谄媚上级，我觉得这种公司也没什么发展前景了。要是遇见这种公司趁早辞职。
没有想到大学毕业了。却跟那些没有上大学的人。还挣一样的钱。上个大学都要花10万多了，可是毕了业却还要干3000起的工作。小城市的工资真的太低。大城市的工资高，但是房租付不起。一辈子也买不起房子。中国是年轻人，就这样被这些事儿比较逼焦虑了。然后还要去公司应付SB老板。
梁漱溟在《东西文化及其哲学》中说,文化就是一个民族生活的样式。企业文化,即一家企业里人们工作和生活的样式，存在在企业创始人的一言一行中，也存在员工的共同气质和感同身受中。3M的创新文化、宝洁顾客为先的文化、华为的狼性文化、腾讯的善意文化，是企业的基因，也是深植在这些组织员工身心的基因。企业文化无高低好坏之分，但为应对特定的环境、提供有强大生命力的产品和服务，则需要塑造适应组织战略要求的企业文化，以驱动上下员工保持一致性、达成共同的目标和愿景。
此次《组织行为学》课程，任老师推荐了《鼎泰丰自述：有温度的完美》，从这本书中我看到了鼎泰丰如何从零到一，打造世界级餐饮品牌并塑造出“有温度的完美”这种有优良的组织文化的全历程。因此，本文希望能结合史蒂芬罗宾斯《组织行为学》中组织文化章节的理论框架，以鼎泰丰为案例，理论结合实际，梳理如何塑造优良的组织文化。
每个组织都有自己的组织文化,而取决于其强度,组织文化能够对组织成员的态度和行为产生显著影响。《组织行为学》中提出，组织文化( organizational culture)指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。组织文化，简单点来说，就是组织成员共同认为这个组织有哪些特征。例如华为的组织文化是奋斗精神、而腾讯的组织文化是自由包容。接下来将系统阐述，鼎泰丰有何种企业文化、如何塑造此种文化。
一、鼎泰丰的企业文化
在《有温度的完美》这本书中，主角鼎泰丰（Din Tai Fung）是享誉世界的台湾小笼包专卖店，12年成立于台湾，几十年间，它走过了从创立品牌到蓬勃发展的辉煌历程，先后在日本、美国、香港、新加坡、上海、深圳、无锡等地均开有分店。1993年鼎泰丰餐厅被美国纽约时报评选为“世界十大美食餐厅之一”，在香港赢得连续米其林一星荣誉。很多国内外游客到台湾必到鼎泰丰，只为感受美味和服务。
鼎泰丰和海底捞一样，均已极致服务著称。这本书由海底捞董事长张勇作序，海底捞于1994年成立，在企业成长过程中，张勇曾先后走访欧美，考察市场，向国际大型餐饮企业学习，其中学习对象就包括了鼎泰丰。
极致的服务需要由拥有极致服务精神的员工提供，近年来研究海底捞服务的不胜枚举，事实上，在中餐餐饮业一开始打造极致服务的应该是鼎泰丰。《有温度的完美》这本书中诠释的鼎泰丰的文化，我认为就是温度和完美两个词，这两个词铸就了员工极致的服务精神。
首先鼎泰丰要求以精密制造业的水平来制造菜品，如：鸡汤加热要以温度计测量，确认达85℃；酱醋蘸料比为1︰3；小笼包剂子5克、擀皮直径6.5厘米、内馅16克、黄金比例18褶等等。鼎泰丰以此保证每个地区提供的食物都是一个品质，并且是一样的高品质，创出了“全球第一包”的世界品牌。这一点足以看出鼎泰丰追求完美的文化。
其次鼎泰丰对员工有温度，薪资与奖金超出业界高标许多，店长年薪更有200多万元新台币，晋升空间无上限；培养人才的专业，更开启他们的国际视野，在鼎泰丰，常有机会外派到海外各地分店交流；鼎泰丰照顾员工的身体健康成立专为员工心理咨询服务的乐活师部门。这些举措在传统的餐饮行业都是很难看到的，而鼎泰丰开创了这样的先河。对员工有温度，员工自然愿意全身心投入到工作中，带着微笑为顾客提供细致、温暖的服务。
由于国内鼎泰丰的店不是特别多，很多人包括我自己一开始对于鼎泰丰感触不深，对海底捞的服务倒是印象深刻。海底捞式服务文化，可以在鼎泰丰的这本书里找到原型。这样的文化，将鼎泰丰和海底捞将无数大小餐饮门店区分开来，形成了独树一帜的口碑和品牌。这样的文化，我相信千千万万家的店也想模仿想超越，但是为何真正做到的却寥寥无几呢？
二、如何塑造“有温度的完美”组织文化
《组织行为学》书籍中指出，组织文化不是凭空产生的，组织当前的惯例、传统、做事的一般方式,在很大程度上取决于过去的实践以及这些实践的成功程度。这使得我们找到了组织文化的源头:该组织的创始人。组织创始人对组织的早期文化影响巨大。没有以前的习惯做法和思想意识的束缚,他们为组织应该做的事情勾画了一幅愿景规划,而且因为新建组织通常规模较小,所以非常有利于创始人把该愿景灌输给所有的组织成员。
组织文化的形成有三种途径。第一,创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员;第二,他们把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化;第三,创始人的行为会鼓励员工认同这些信念、价值观和设,并进一步内化为自己的想法和感受。当组织获得成功时,创始人的人格特点会根植于组织文化之中。
最近比较火的创始人对企业文化影响的讨论，估计就是任正非总对华为的影响了。虎嗅一篇文章“任正非：华为的舵手”，足可以看出任总对华为的影响，没有任总，也就没有华为的今天。任总军人出身和对事业的追求成就了华为的狼性文化，对知识的渴求成就了高研发投入知识密集的文化、对成果的共享成就了员工薪酬难有匹敌的文化。今年一向低调的任总开始频繁面见媒体，各种报道层出不穷，可以看出华为已经走过了狼性文化、全面引进西方企业先进理念两个阶段，目前正进入第三个阶段，即要使自己成为具有兼容、包容性文化的全球一体化公司。
而鼎泰丰文化的源头，则是创始人杨纪华。鼎泰丰完美又有温度的文化是由杨纪华一手打造出来的。下述三点充分ch
1、创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员
组织的甄选过程有着明确的目标:识别并雇用那些有知识、技能和能力来成功开展工作的人。通常,能够满足某个工作需要的求职者肯定不止一位。决策者对求职者与本组织的匹配程度的判断会显著影响哪位求职者最终被雇用。
和华为当时偏爱招农村的孩子，以秉承奋斗者精神一样，鼎泰丰对找人也有苛刻的要求。鼎泰丰的招聘展台前总是人满为患，录取比大概5%左右。杨纪华要求，在鼎泰丰的面试中，除了面试人格特征、专长、经历以外，还会有一项捡豆子的测验，给应聘者一盘混合几种不同豆类的盘子，要求应聘者在一分钟之内尽力用筷子将不同豆类分类出来。这个测验是为了测出应聘者的稳定性特质，餐饮行业很多需要长达几小时的重复单调工作，需要员工有耐心、有恒心做好这种类型的工作。
2、把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化
杨纪华自己是个不折不扣的工作狂，全年365天无休、最大的兴趣就是巡店。鼎泰丰的员工也非常拼，即使是外场的员工，也会在工作上倾注很多心力。他要求每一道菜品都有SOP，要求每一个操作人员都有一种科学精神，电子秤、温度计、盐度计、计时器都是后厨最常见的基本工具，最终都是为了确保出品的一致性。在实际工作中他更是对这些细节极其看中。
（1）对品质的极致追求：杨纪华接手鼎泰丰的时候只是一家小吃店，但那时杨纪华就秉承着极致品质的精神，做小笼包，也要做到最好吃、最细致。要凸显小笼包滋味，调味蘸酱也要讲究，酱醋一比三的黄金比例。现在在鼎泰丰，秉承的更是精确料理，杨纪华要求每一只虾仁都需要过电子秤，依据重要大小来分类成炒饭、丝瓜虾仁小笼包、烧卖、虾饺、煎饺和馄饨等不同产品用途，最后，还有专人再次进行把关，挑出如沙筋没去干净、外观大小明显与同盆差异的不良品。
（2）对服务的极致追求：对产品品质的追求也延伸到服务上，杨纪华曾在高雄店碰到一位客人，向他反应擦完桌子后，桌面仍是湿的，于是便开始检讨抹布该如何拧，才会干湿适中。接着要所有分店上传折好的抹布，比一比谁折得最好。之后杨纪华规定，抹布必须折成像军人棉被般方正，四个角要对齐，LOGO也不能露在外面。杨纪华对于品质和服务的极致要求，不断传达给员工，从而塑造了这样一种极致的文化。
3、创始人的行为会鼓励员工认同这些信念、价值观和设,并进一步内化为自己的想法和感受
许多人力管理活动,都会进一步强化组织文化。组织的员工甄选程序、绩效评估标准、培训和开发活动以及晋升程序可以确保组织雇用的是符合这种文化的员工,奖励的是支持和拥护这种文化的员工,而那些质疑组织文化的员工则会受到惩罚(甚至被解雇)。
在台湾一项调研中，发现网友最推崇的“好老板”第一名，就是鼎泰丰的董事长杨纪华。他一直践行：只有快乐的员工，才有满意的顾客。为了让员工干的快乐、增强幸福感，他带领的鼎泰丰取了很多措施。
（1）鼎泰丰薪资与奖金超出业界高标准许多
外场服务员起薪三万九到四万三千元（台币）如果加上绩效奖金、语言奖金、礼貌奖金、救人将近、红利奖金等。月薪轻松破五万元（台币），店长年薪更有两百多万元（台币）。以2013年为例，加上员工奖金与分红，人力成本占比52%。?
（2）极为重视员工的晋升频率与职业发展
当企业都强调扁平化组织时，鼎泰丰反而是创造更多职级，朝向层级式组织。最主要的目的是让员工的职业发展清晰可见，每年都有向上进步、升迁加薪的 机会 。以餐饮组为例 ：从见习员开始，依序往上分为专员、高级专员、副组长、组长，再上去为副主任、主任、见习及副经理、副经理与经理。公司定期举办升迁考试，每升一级就会加薪。杨纪华本人会亲自查看下属晋升情况，如果有某位员工未出现在晋升列表中，他甚至会亲自过问“为何这位员工还不晋升”。
（3）做好员工关怀
服务业很耗体力，公司坚持员工要午睡，下午才有精神做好服务。每家店都有可以躺着午睡、有腿部机的员工休息室，还会请师来为员工。遇到学校连续放的日子，会开放四楼会议室，员工可以带孩子到这里做功课。店里提供午晚饭，员工不用挂心在家的孩子，能够安心上班。
三、总结
《有温度的完美》一书中，通过丰富翔实的案例，阐述“有温度”象征人性与弹性，“完美”象征精确与精进。“有温度的完美”代表了鼎泰丰的产品和服务，也代表了杨纪华以及每一位鼎泰丰员工的精神与文化传承。总的来说，鼎泰丰最初的组织文化源于本组织创建者杨纪华所持的经营理念,而随着组织的成长,该文化显著影响组织的甄选标准。杨纪华所代表的高层管理者行为确定组织的总体氛围,包括哪些行为可以接受,哪些行为不可以接受。鼎泰丰在全球的每一家店，都有总部“原汁原味”的队伍赴当地传承与扎根，将鼎泰丰总部的文化复制传承，塑造了鼎泰丰的。
创始人对企业文化影响巨大，而每一个团队领导者则是这个团队文化的塑造者，每一位管理者都需要思考，期望团队有什么样的共同价值观，并身体力行践行此种价值观，在人才选拔、人力管理等各方面鼓励此种价值观，打造符合团队发展目标的文化。
“发动机”
一是“发动机”。企业用什么来激励员工，正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激，工资、奖金，以及股权、期权都是这一思维模式下的产物，这当然是重要的。然而，经济学对这一点洞若观火，知道完全靠物质奖励是行不通的。为什么？因为任何东西包括物质刺激在内，其激励作用都是边际效率递减的。开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这个时候，你不能只靠物质，也要靠企业文化等来激励员工，为企业的发展寻找新的动力。
“指南针”
二是“指南针”。企业设立制度，是为了对企业的行为有规范。然而，市场瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候，企业员工的行为更多要靠企业文化引领。举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。
但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的变成了喜剧。其中所仰赖的正是海尔的优秀企业文化的“指南针”作用。
“消毒剂”
三是“消毒剂”。许多人都看到市场经济好的方面的作用，但较少关注市场经济的副作用。其实，市场经济并非完善，而是存在“市场失灵”。除“市场失灵”外，市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候，一种强调博爱、公义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的消毒剂。它让企业超越唯利是图，让企业员工在利和义之间，个人追求与团队合作上寻找到平衡。
“胶水”
四是“胶水”。如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上，企业将 不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。这个时候，企业将被迫安装许多“防盗门”来预防可能的损失。防盗门虽然能起一些作用，但成本高昂且效率未必见佳。因此，用信任的文化去影响新来的员工，省去许多不必要的建防盗门的成本，也许是更好的办法。历史上，清教徒互相之间做生意，中国的温州人更喜欢与温州人合作，潮汕人更喜欢与潮汕人合作，道理正在于此。
“心灵鸡汤”
五是“心灵鸡汤”。好的企业文化能给企业员工带来愉悦以及极大的满足感，就像是心灵鸡汤一样。而人们其实是需要这样的鸡汤并且乐于“消费”这样的鸡汤的。
综上所述，企业文化尽管是无形的，但作用却是实在的。归根结底，人既是物质的人，也是文化的人。经济学的研究在此不可只见树木，不见森林。
因为很多企业老板，虽然口头上讲企业文化，但实际上是没有具体实践的，他们所讲的企业文化只是一个空套子，口头上冠冕堂皇，但实际上却只一个空架子，没有办法真正落实。形式主义，往往会让员工反感，他们也只是听一听领导口头上打嘴炮，实际上却不以为然，也不会放在心里，所以很多员工不会买账，老板口中所说的企业文化。
第二，企业文化是一个很虚无缥缈的东西，谁都可以讲企业文化，但是做起来却非常的难，如果领导没有一个具体的实施方案的话，让底下的员工很难去做。而很多领导都是光说不做，所以知道这种德行的员工就不会放在心里不买账了。所以员工不买账是一件很正常的事情。
第三，企业文化其实对于员工来说没有什么特别的实际用处，没有利益。很多人就觉得与自己无关。这是一个很功力的时代，没有那么多人有集体责任感，很多人都觉得企业怎么样，企业文化怎么样，是企业的事情，和自己没有太大的关系，企业只要有保障他们的个人利益他们就可以什么都不管了，他们更在乎自己，如果企业文化不能惠及到个人，就不会有人去注意企业文化，这样的一个情况下，就不会有人注意企业文化。
企业文化其实很重要，确确实实是每个企业都是需要的，但是如何让企业的每一个个体都有自己的责任感和使命感，荣誉感，是一个路漫漫其修远兮的浩大工程。
关于企业文化的比喻
经济学家对?文化?的兴趣通常很淡，有一些人甚至持有根深蒂固的偏见，即认为文化只是代表着一切说不清楚的东西的混合，而经济学要着力研究的是那些能够说清楚的东西。
然而，如果我们将文化的神秘面纱拿掉，而将文化看作是某种能够影响人们偏好的因素，甚至直接将文化等同于?偏好?，那么文化在经济研究中的重要性就会立即显现。这里我们不妨用五个比喻来说明一下?企业文化?的功用。
?发动机?
一是?发动机?。企业用什么来激励员工，正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激，工资、奖金，以及股权、期权都是这一思维模式下的产物，这当然是重要的。然而，经济学对这一点洞若观火，知道完全靠物质奖励是行不通的。为什么?因为任何东西包括物质刺激在内，其激励作用都是边际效率递减的。开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这个时候，你不能只靠物质，也要靠企业文化等来激励员工，为企业的发展寻找新的动力。
?指南针?
二是?指南针?。企业设立制度，是为了对企业的行为有规范。然而，市场瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候，企业员工的行为更多要靠企业文化引领。举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔?真诚到永远?，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成?公共危机?的一件对海尔相对不利的变成了喜剧。其中所仰赖的`正是海尔的优秀企业文化的?指南针?作用。
?消毒剂?
三是?消毒剂?。许多人都看到市场经济好的方面的作用，但较少关注市场经济的副作用。其实，市场经济并非完善，而是存在?市场失灵?。除?市场失灵?外，市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候，一种强调博爱、公义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的消毒剂。它让企业超越唯利是图，让企业员工在利和义之间，个人追求与团队合作上寻找到平衡。
?胶水?
四是?胶水?。如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上，企业将不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。这个时候，企业将被迫安装许多?防盗门?来预防可能的损失。防盗门虽然能起一些作用，但成本高昂且效率未必见佳。因此，用信任的文化去影响新来的员工，省去许多不必要的建防盗门的成本，也许是更好的办法。历史上，清教徒互相之间做生意，中国的温州人更喜欢与温州人合作，潮汕人更喜欢与潮汕人合作，道理正在于此。
?心灵鸡汤?
五是?心灵鸡汤?。好的企业文化能给企业员工带来愉悦以及极大的满足感，就像是心灵鸡汤一样。而人们其实是需要这样的鸡汤并且乐于?消费?这样的鸡汤的。
综上所述，企业文化尽管是无形的，但作用却是实在的。归根结底，人既是物质的人，也是文化的人。经济学的研究在此不可只见树木，不见森林。
;有人曾经说过这样一句话,跟你谈钱的老板才是好人，跟你谈理想的都是不想给你钱的！我想既然公司的员工工作那么辛苦,老板也应该付出一些相应的报酬,而不是给员工们许下心灵鸡汤。众所周知,心灵鸡汤并不能充饥。
其实对于老板一直谈心灵鸡汤，给员工们许下美好的未来，我认为不外乎有两种情况。首先，第一种是，公司刚刚成立，处在创业的起步期，在这个阶段里，老板们可能并不会挣到太多的钱。这种情况的话，我想员工们还是可以理解的，但是如果时间很长了，公司还是这个样子挣不到很多的钱，那就是老板能力有问题，因此他说的那些心灵鸡汤，还有许下的“大饼都是不切实际的。跟在这样的老板身后，也是没有前途的。
第二种情况是公司发展稳定，赚钱还挺多，老板却舍不得发给员工。其实，这样的老板也是最让人讨厌的。如果说第一种情况是老板能力问题的话，那么第二种情况就是老板的道德问题了。这种老板自认为十分的精明，其实他的格局却十分地小。一个好老板都会明白，员工才是一个公司的灵魂。马云曾经说过：员工第一，客户第二。只有员工开心了，客户才会开心。
再说另一个方面，现如今的物价都很高，衣食住行，同事结婚，孝敬父母等等。这都是很大的开销，因此作为老板，不能只向员工空谈，有责任让员工不要为基本的生存而焦虑，要让他们活得有尊严。
