设计思维五步法：1、观察洞察——了解需求2、定义问题——找到痛点3、创新发散——找到对策4、设计原型——产品原型5、迭代测试——验证优化详解：1、观察洞察后，利用同理心通过交谈等方式了解客户真正关心的是什么；2、定义问题关注交谈中提及的动词和行为，理解特定行为背后的真实需求，并清晰描述问题；3、产生创意不需要考虑可行性和相关性，提出尽可能多的点子；4、制作产品原型明确解决方案，制作可供测试的原型；5、测试原型在真实的用户身上进行原型测试，并根据用户反馈对原型进行修改，反复这个过程直至得到一个可以推向市场的产品。
设计思维是一种方法论，用于为寻求未来改进结果的问题或提供实用和富有创造性的解决方案。在这方面，它是一种以解决方案为基础的，或者说以解决方案为导向的思维形式，它不是从某个问题入手，而是从目标或者是要达成的成果着手，然后，通过对当前和未来的关注，同时探索问题中的各项参数变量及解决方案。这种类型的思维方式最经常思考发生在已成型的环境中，这种环境也称为人工环境 。
什么是文案的创意呢？我觉得所谓文案的创意，其实就是你切入问题的切入点和切入角度（洞察）。同时文案的创意也要基于上层的营销策略并为策略发光发热。这才是有创意的文案。这里也给大家分享几个，自己很喜欢的创意文案案例。
一、京东小金库《你不必成功》：“你不必把这杯白酒干了，喝到胃穿孔，也不会获得帮助，不会获得尊重。你不必放弃玩音乐，不必出专辑，也不必放弃工作，不必介意成为一个带着奶瓶的朋克。你不必背负那么多，你不必成功......?”本篇文案对于生活细节的把握，对于消费者痛点洞察都堪称细致入微，也是有故事的人才能写出的文案。如何这样的文案呢，我觉得是对生活细节的专注与文案创作者的敏感度。
二、台湾意识形态广告公司《中国时报》：“没有一种优雅比你看报的姿势更优雅，你对世界的了如指掌跟你的爱情态度有关，你能一眼看出MADONNA的MTV摆设MARC NWEWSON设计的家具，同样在衣服上使用金属，你就是觉得DIRKBIKKEMBERG比PACORABANNE更具节奏性，世上的牙膏对你而言是一套文化观察的分类典范，跟酷斯拉比起来，你笃定细菌才是未来世界的终结者，阅读让你的眼睛为之勾魂，让人恨不得化做文字与你相遇，你最最莫过于你思考，而学习才是你永远青春的秘密。我爱你。聪明人用知性保持致命的吸引力。”本段文案文字优雅，透漏出知性女性对于物质的精神追求，最重要的是，它传达了一个类似于《经济学人》的价值点——没有一定深度，你一定读不懂我们的报纸。
三、国家地理频道2010年形象宣传广告：“如果你活着，你呼吸；如果你呼吸，你说话；如果你说话，你询问；如果你询问，你思考；如果你思考，你探索；如果你探索，你体验；如果你体验，你学习；如果你学习，你成长；如果你成长，你期许；如果你期许，你发现；如果你发现，你质疑；如果你质疑，你提问；如果你提问，你理解；如果你理解，你知道；如果你知道，你想知道更多；如果你想知道更多，你活着。好奇地活着。国家地理频道。”图与文字相映成趣，更立体诠释了什么才是诗与远方。
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上周听了未来大学一个关于创意的课程，收获很多，想写一篇文章简单谈一下我对“创意”的理解。
创意从字面含义来看，我觉得可以分为“创造”和“意义”，合在一起简而言之就是“有意义的创造”。“创造”并不是完全无中生有，而是能结合日常所需，解决痛点提供方便。而“意义”让创造有了独特性，但独特性并不是要离经叛道，各个品牌特性的有机的结合也能有让人眼前一亮的效果。
比如最近“大白兔奶糖”和“气味图书馆”合作的香水，“网易云音乐”和“三枪制衣厂”合作刮起了怀旧风，“英雄墨水”和“锐澳鸡尾酒”玩起联名推出墨水瓶外形的酒杯。创意无处不在，需要去观察去想象，才能制造创意。
创意不仅仅是一瞬间的灵感激发，更是一种具有发散性和总结性的创新思维模式，创意有迹可循，创意思维也可以练习。
在这次创意课程中，主讲人宋超（北辰青年创始人）提到了一个“创意树”的方法：
很多人对创意有个误解，以为都是一瞬间的灵感，其实创意也有方法论，通过不断练习，可以更系统的设计创意活动，聚焦目标，通过线索去创造，通过观察去判断。
MVP(Minimum Viable Product)最小可用产品，创业前期有限，经常会有很多创意因为这个而夭折，在有限的和市场极大不确定的情况下，利用MVP验证产品需求是否存在，市场是否能够接受，是否能够创造盈利。
MVP让我们能够去试错，不停的验证，不停的优化，找到最大的用户爆发点，将痛点挖掘出来，痛点是核心需求的直接体现。
在很多产品经理刚开始的产品设计中，经常将产品设计的面面俱到，而运营起来找不到重点，找不到定位，很多都是因为这个导致的用户流失。
在残缺与可用性之间找到平衡点是最关键的一步，那就利用排除法，最好在用户调研后将不必要的功能去除，尽可能用手动替代程序开发自动处理的功能，减少用户决策与填写。
在知道用户的痛点之后，要继续深挖需求，快速迭代，和做市场业务类似，发现一条渠道十分有优势，不断的制定策略，完善细节，专攻实现业务量爆发式增长。
在实现过程中，技术所需上，前期尽可能的使用第三方组件、框架、平台，先轻资产，不要将眼光放的太长，验证最后才不断把核心竞争力攥到自己手里，减少依赖的风险。
在日本，极简主义几乎接管了一切。
每个时期出现的现象级设计师——从老一辈的柳宗理、荣久庵宪司、主导了无印良品的“性冷淡风”的深泽直人与原研哉、把个人风格强烈注入在优衣库品牌的“艺术指导”佐藤可士和、到建筑大师“清水混凝土诗人”安藤忠雄，都恪守与延续着简洁、干净、功能性为主的表达，甚至连“家政女皇”近藤麻理惠，也以极简主义的居家理念风靡全球。
然而，20世纪中后期，“极简主义“这个词汇第一次在美学理论家查理德·乌海姆的文章《极简艺术》中出现时，其本意是一个贬义词。
作者为了批判为达到某种美学效果而刻意减少内容的艺术试验，因为这样的设计“干枯乏味、没有人情味、缺少人文关怀”。
于是，北欧风设计出现了，让人们想起了二战前温暖的家庭氛围，因此也被称为“有机主义设计”及“斯堪的纳维亚设计”。
佐藤大以“！”的设计为初心，带来了许多让人惊喜的鬼才创意。?
而这几年，佐藤大的出现——这位媒体口中的“全球第一脑洞设计师”“大长腿的设计男神”“风靡世界的天之骄子”“效率无人能敌的有趣制造机”，也松动了我们对于日本极简主义设计的理解。
作为日本Nendo设计工作室的创始人与设计总监，佐藤大被美国《新闻周刊》评为“最受世界尊敬的100位日本人”之一，也是Wallpaper杂志“2015全球年度设计师”。
也许是少时成长于加拿大的缘故，佐藤大的设计思维不是“很日本”，没有过分追求日式严谨和禅意，不再是枯山水一样的文化景观，他更多强调的是一种将功能性包裹其中的趣味性，实实在在地解决问题与尝试“打破”，制造着相逢恨晚的“！”效果。
在这个都自带“戏精”基因的时代，“性冷淡风”或许显得有些不合时宜，人们期待日常生活里更多出现惊叹一刻。
佐藤大算是“性冷淡风”的优雅叛逃者，浏览他的作品，从一只杯子到一座房子，你会找到各种各样兼具功能与美学的小趣味，从极简主义的“这样就好”，延伸到“这样很好”。
例如用来观察海岸线与国境线的黑白地球仪、建筑模型一般的巧克力、为了讨论家具功能而沉没于地面的家具，看似硬朗实则柔软的二次元线条椅子、不需要倚仗任何外力自行站立的雨伞、将弥漫在房间里的香味想像为肥皂泡的家用香氛、可以拉伸的九宫格书架、如同巫师帽般方便收纳的拖鞋……
就连一百多年未变过样式的拉链也被玩出了五种设计，足以担当“nendo”之名（日语意为“黏土”）。
对佐藤大来说，设计就是讲故事，他相信一个好的设计是简单的，无需通过阅读厚厚的产品说明书来了解，它让人感到熟悉，并可以通过电话解释给祖母听的东西。
“日本的设计和建筑是关于极简主义的。他们把东西减到最少，这创造了一定的魔力。但有时你拿走太多的东西，那个物体会失去温暖，会排斥人。这不是我想要的设计风格。所以我尝试添加一些幽默或友善的情感，就像烹饪的香料。这些东西创造了人与人、人与物之间的联系，也许这与我和一位典型的日本设计师之间的细微差别。”佐藤大说。
大概很难想象，这位同时设计300个五花八门的项目的“脑洞王”，日常生活“枯燥”得像一个程序员。
他会一口气买10件优衣库黑色毛衣、白色衬衫与黑色长裤，还有相同款式的袜子和内衣；每天中午都到同一家荞麦面店、坐在同样的位置、同一把椅子、吃同一款面；去同一个地方遛狗；家里只几件MUJI家具、一张床，一些书和一只狗，全部配色只有黑和白，他形容为“像一个画廊或监狱”；工作日保持淋浴时间为5分钟，周末慢一点，10分钟……
“这就是我需要的。我想让我的私人生活变得超级无聊，所以，当我不工作时，我不必做出任何决定。”
更多的时候，他的创意诞生于那些普通的、无聊的，其他设计师觉得不重要的东西。例如尿尿时小便池边“请退后半步”的标牌里、在刷着牙的时候不能单手打开牙膏盖的困惑里，他甚至能从妈妈用喂乌龟的这件事里得出“反转事物两面”的设计方法……
佐藤大认为自己并不应该去创造一些子虚乌有抑或离奇的东西，而是要审视事物与事物之间的空隙，用本来就应该存在的东西将空白填补完整。在仔细思考产品与用户之间真正需求间差距的同时，填补产品与用户的空隙，制造“相见恨晚”的感觉。
事实上，佐藤大的许多观点也跟普通设计师想的完全不一样，甚至根本背道而驰。
比如不要努力寻找创意，也不要使用什么技巧、不要将目光局限在某件事物上，享受平淡无奇的每一天就好。这倒与日本武术合气道有着异曲同工之妙，都以巧制胜，以柔克刚、借力使力。
“我察觉到的是，日常的日复一日的工作其实对我有很大的帮助。如果你每天都在做重复的事情，其实你是可以不断地察觉出一些很细微的差异的，你的注意力会更加敏感，那些一点点细微的差异在某种程度上其实就成为了我的设计。”佐藤大说。
创意对他来说，不是某个火花迸溅的灵感瞬间，而是日常生活中积累的一些“违和感”以及再往前迈一步的思索。
他常挂在嘴边的“越寻常，越奥妙”的理念，是Nendo式思考法的核心。
Nendo工作室一直在坚持让人们的生活中充满惊喜的小“！”。
他们相信，有无数的“！”隐藏在日常生活之中，只是我们不曾察觉，亦或者我们早就知道生活中本该存在这些“！”，但却对这些痛点熟视无睹。
这有点类似于原研哉提出的“把熟悉的东西看作初次相见般的尝试”，但原研哉看重的是对平常之物用创意和技巧再设计的过程。
而佐藤大一直坚信的，是“真正丰富而深刻的，永远都是那些散落在日常生活中的‘非日常’的东西”。比如一个杯子适合摆在什么样的桌子上，需要一个什么风格的方便，以及被什么样的人使用，周围的环境如何等等，像这样一点点展开视线。
某种程度上，有的东西单独存在时不怎么显眼，一点连续出现就很容易被发现。无独有偶，美国先锋派艺术家安迪·沃霍尔在被问及为什么习惯性地涂上坎贝尔的汤罐时也说：“我以前每天都喝，20年。”
这种对日常生活的“反思”与发现，被德国文化研究者赫尔曼·鲍辛格称作是一种“对不引人注意之事的虔敬”。在鲍辛格看来，日常生活不是灰色的，日常的思想并非人们经常描写的那样狭隘与目光短浅、充满偏见、不思改变与进取，通俗的、流行的日常文化并非在一直对抗精英文化的蔑视。
或许，我们没法像佐藤大或安迪·沃霍尔那样量产创意产品，但至少可以试着在日常中寻找生活里的违和感，生产一点“有趣”？
（文章很长，人生很短，谢谢你看到这里。）
有创意的传品，说的宏观一点，就是你要赋予产品生命，有自己的个性，有自己的特征
说的微观一点，就是你的产品要与众不同，价格，形态，功能等
设计一款好的产品需要各方面的共同努力，好的创意产品设计需要有好的差异化想法，然后通过研发人员的评估与实现，将好的想法落地。我认为优质的创意产品设计应该要具备以下的一些特性：
1、好的创意产品设计作品能够让客户使用起来具有依赖性，设计的初衷在于让消费者对产品产生情感上的认可和共鸣，解决用户痛点问题，让用户对产品的功能产生精神上的认同感。让设计使得产品的用户粘度增加，对于产品的使用次数不断增强，每一次的使用都有无限的乐趣。
2、产品使用的逻辑对于创意产品设计的理性思维要求非常高，在工业设计行业，****的设计水平经常会被封为神一样的存在，这些设计从业者往往能够平衡设计的感性情绪与理性的推力与逻辑之间的关系。
3、设计者本身就是忠实的用户，对于产品使用习惯需要不多拓展与深挖，挖掘的精髓在于通过某一点挖掘出潜在的需求链，对于产品的设计理念与宗旨同样重要，所有的设计都是有源头的，通过将工业设计的路径理性化，将产品的批量化生产落到实处，这是所有普通用户升级为专业玩家的必经之路。
4、创意产品设计故事化是一个持续深挖的过程，自己的产品通过某些活动达到另一种版本的升级，在用户心理完成一次成功的蜕变，这是优良设计所需要具备的特性。
商业创新成功率怎样？哪些鸿沟阻碍创新成功?什么是“第三种创新”？如何通过“第三种创新”跨越鸿沟?
针对以上问题，以下内容，或许能给您带来些许启发与思考。
作为一名商业创新顾问，我的工作是洞察、分析、解决商业面临的各种创新难题。
过去，我接触了来自于医疗、制造、金融、文创、文旅等各行业的创新管理者，和他们一起用设计思维解决了以下创新挑战，比如：
“如何打造出智能家电的爆款产品？”
“如何悉心洞察游客的需求和痛点，针对吃、住、行、游、购、娱六大产品线，设计出让游客真正享受的旅游度目的地？”
“如何打造创新体系，赋予研发团队更强的创新能力，持续引领贵金属文创行业的变革？”
“如何运用人工智能，整合癌症领域知名医生的画像和洞察，最终为患者提供有价值的产品和服务？”
我们的客户从事的行业、商业模式不同、提供的产品和服务也不同。但其实他们都有一个共同关心的话题，也就是：
“我们如何通过有体系、有效率且有产出的创新，在中国乃至国际市场更具竞争力？”
找到蓝海容易么？前段时间刚过世的哈佛商学院教授克里斯坦森（Clay M. Christensen) 在其著作曾提及：每年全世界有3万个新产品上市，但是90%的产品最终失败，这还是已经成功上市产品的统计。
我们再来看一个数据，这个是CB insight对101家创业公司死掉原因的分析，占到第一位的是No market need, 比例高42%。
所以考虑到未上市的产品和已经上市的产品，通过数据可以看出，企业创新的成功比率大概是5%，这其中包括了渐进式创新（微创新）和颠覆式创新。
如果单看颠覆式的创新，其失败率极高，3000个想法=一个商业成功。可见，创新是一个风险率极高的事情。只有极少数的企业可以真正的发现蓝海。
四大创新鸿沟
结合自己多年创新项目的实战经验，造成这种现象的原因，总结下来，主要因为有难以逾越的四大创新鸿沟。
这次疫情影响是全球性的，我也想和大家从全世界较为经典创新失败的案例谈起，我们先研究失败，才能避免失败。
鸿沟一
产品和需求的鸿沟
此鸿沟的出现很多情况下不是产品设计本身的问题，而是“用户想要吃的是西瓜，企业卖的是苹果。”产品没有真正满足用户的需求。
早在2003年，我们并不是都用手机玩游戏。仍然需要两种不同的设备: 一种用于玩游戏，一种用于打电话。
诺基亚的N-Gage试图将手机和游戏结合起来，但用户并不买账：首先它虽然长的很难看，身价确不低，一台售价要300美元；想换游戏玩的时候，用户需要取下后盖，取出电池。
N-Gage为了把多个功能集成在一起，不得都均衡一下，所以每个功能都不那么极致，产品没有击中用户需求。这款当时抱有极大希望的创新产品，没过几年就被诺基亚取消了。
它的竞品，任天堂的游戏机，确大受用户称赞。2006年11月，任天堂公司推出了wii系列游戏机。这款游戏机独创了体感操作，玩家可以通过身体的动作实现虚拟游戏中的操作。例如，挥挥手臂就可以在游戏中实现打网球的动作。这种身临其境的体验击中了用户的需求，大受欢迎。
鸿沟二
服务与真实体验的鸿沟
当下的企业越来越重视无形服务的价值，但服务设计又是一个专业领域，一旦设计不到位，就会产生企业提供的服务和客户真实体验的偏差，客户不买账。
消费是一个文化消费的重头戏，而索尼领导的蓝光DVD和由东芝领导HD DVD在这个巨大的市场上，曾经历了一场旷日持久的消耗战。
在一系列的争夺战中，最终蓝光阵营获得了更多内容制作商的支持，取得了优势。东芝为挽救光碟的颓势，宣布大幅调低其零售价格，降幅最高达50％，进一步削弱了新一代DVD产品的盈利能力。
当索尼主导的蓝光光碟最终胜出，等待索尼的并不是超额利润，而是错失的商机。
因为用户仍然需要那么多步骤播放蓝光DVD**，他们最终会投票给更好的服务体验。当点播彻底抛弃了那些不必要的取出碟片，放入碟片的动作，播放服务就变成了一键点播。
于是点播通过服务流程上的简化彻底颠覆了播放行业，而这其中的颠覆领导者就是世界最大的收费网站Netflix。
很短的时间内，曾经风靡一时的光碟，不论是DVD还是胜出的蓝光DVD用户越来越少。现在很多笔记本电脑的厂商已经不再把光驱作为标准配置了。所以当两大集团为下一代DVD标准缠斗的时刻，他们没有想到最终的赢家根本就不在这个DVD存储领域。
只有跨越服务和真实体验的鸿沟，才能真正把握住创新的方向。
鸿沟三
技术与市场的鸿沟
谷歌眼镜早期有数千位用户作为“探索者”，看起来很炫酷，然而用户一方面找不到这一产品合适的使用场景，另一方面还容易惹来周围人的非议。
美国知名科技博客作者罗伯特-斯科布(Robert Scoble) 曾在经过了长达8个月的试用后，列出了 谷歌眼镜注定失败 的9大理由，其中大部分的理由 不是谷歌眼镜技术本身，而是用户体验的缺失以及应用分销、测试、购买渠道的受限。
要说当中最为突出的，就是它对于个人隐私可能存在的侵犯了。它配置了一个摄影头，有了这样一款设备，就变得比以往任何时候都更加容易，这让很多人感觉到不舒服。
此外，其在中国的用户体验也十分不好，由于受限制很大，导航、Google Now等核心谷歌服务无法在中国使用。这就属于没有站在用户角度全盘思考。技术和市场脱节了。
鸿沟四
组织愿景与实践的鸿沟
组织愿景与实践的鸿沟，说白了，就是管理层的想法和基层中层的想法无法达成一致，大家说一套想一套做一套。
大公司各个部门都有自己的KPI, 自己的“一亩三分地”，部门之间的墙很难被打破，很多大公司的轰然倒下，并不是因为被对手所击垮，而是由于自身组织的封闭、人员的怠惰，眼见它大厦拔地而起，眼见它高楼轰然倒下。
柯达公司全称叫伊士曼柯达公司(Eastman Kodak Company)，曾经是是世界上最大的胶片影像产品及相关服务的生产和供应商。而这个跨国巨头因为不断下滑的业绩不得不在2012年提交了破产保护申请，重组债务和业务。
在二十世纪80年代和90年代，人们提起“胶卷”就会想到柯达。那是柯达最辉煌的时代，柯达品牌几乎垄断了整个摄影市场，并被评为全球最有价值的商业品牌。无论如何，破产这样的新闻似乎都无法和柯达联系起来。
柯达是因为不善于创新而倒闭的吗？
事实上，柯达是最有创新开拓精神的企业之一。柯达曾拥有一万多项专利，其中涉及胶卷、彩色胶卷，胶片便携相机和“傻瓜”相机。甚至很多关于柯达的分析还报道了世界上第一台数码相机也是柯达发明的，但最终在从胶片向数码技术过渡的过程中，败落下来。
后来当数码摄影已经成为流行的科技，柯达也终于进行了组织结构上的调整，并成立了单独的数码相机部门。柯达期望让数码相机部门独立运行，争取重塑其胶片时代的辉煌。
但任何组织都有组织惯性， 固有的部门考核会阻碍体系的新变革。例如柯达数码相机部门试图控制数码产品的销售渠道，但这种种努力却造成了数码相机部门和原有渠道组织，原有生态系统，包括渠道商和零售商的紧张关系。
而这种惯性是巨大的，因为柯达2002年左右，其在中国大陆市场就有8000家左右零售冲洗门店。这是一个庞大的生态系统，作为胶片技术的拥护者和支撑者，这样的生态门店起到了强大的护航作用，而任何想颠覆这样生态系统的努力，也必然会遭受其阻力牵制。?
总结一下，创新具有四大鸿沟，前台的产品和服务，中后台的组织和技术。这 四大鸿沟 的出现，主要是源于以下 两点 ：
没有“做对的事情”
这源于对人的需求的深层次洞察和的缺失，创新浮于表面
没有“把事情做对”
这源于缺失好的方法让创新团队有效协同，创新落地困难
如何跨越创新的鸿沟？
我们要先来聊聊不同的 创新方式 。
传统上，创新主要源于两种方式：一种是借助于技术突破，实现产品性能的飞跃的 颠覆式创新 。
第二种是基于对市场分析而进行各种微创新的 渐进式创新 。第一种的颠覆式创新，实际上是颠覆式“技术”创新的缩写。
而这两种创新，更多的关注的是产品的实用性、市场份额、销量，而缺失真正的针对于产品及服务内在的意义和全链路的用户体验进行创新。
在过去很长时间，貌似这两种创新模式成为了企业创新的全部。但随着体验经济的时代的到来，创新的鸿沟开始出现了。
我今天讲的 第三种创新模式：设计驱动式创新 （design driven innovation)。设计的本质是创造一种新的设计语言（意义），从而推动产品的创新。
它的价值是什么呢？
DMI（美国国际设计管理协会）在2013年发布的设计价值研究报告中显示：以设计为驱动力的企业在过去十年间的商业表现力比处于标准普尔指数平均值的企业要高出228%。
只有将设计作为商业策略和核心竞争力的企业，才能获得长期的回报，展现较强的商业表现力。
过去的8年，我在中国主导和参与了50多个大小不等的创新项目后的体会是，有效跨越四大创新鸿沟，单靠渐进式创新不行，单靠颠覆式创新也不行，而的确需要在企业推行第三种创新模式：“设计驱动式创新”。
“设计”（design）一词从其词源上来看意味着“赋予事物意义”。
在 60 年前，好设计更多指的是一种纯粹的产品美学，而 现在，优秀设计的评价重点已经变为了一个产品或服务，能否更好地去实现特定目的、功能，以及能否为社会带来持续的影响。
所谓设计驱动式创新，就是用颠覆式创新的方式，针对用户赋予产品内在意义的基础上，打造全链路的用户体验，最终获得商业成功的第三种创新模式。设计驱动创新，是把产品、服务、品牌、用户体验、商业模式、组织运营等从内涵到外在的重构，帮助企业跨越创新的四大鸿沟。
第三种创新的底层思维是什么呢？
我们叫做设计思维。
设计思维源于斯坦福大学，是一个比较经典的创新方法论。IBM、Airbnb、华为、京东、罗氏制药、可口可乐、百事可乐、大众汽车、欧司朗等，这里面相当一部分企业我之前都合作过，他们都在用设计思维进行产品、服务甚至是组织文化的创新。
什么是设计思维？
设计思维的双钻模型， 包括了几个步骤：共情用户、洞察需求、定义机会、创新设计、发展方案。 其最终的核心是基于对人的洞察和分析，去设计真正触动人心的体验，带来商业的可持续发展。
两个案例
首先，我们讲讲如何跨越产品和需求的鸿沟。
1980年，全球知名的创新设计公司IDEO刚刚创立。当初，IDEO只有六个人，六个人都是从斯坦福大学刚毕业的大学生，办公室是一个非常小的房间。
有一天，突然有一个年轻人从门口走进来：“我在施乐公司看到他们有一个非常酷的发明，用这个东西可以控制电脑屏幕上的光标的位置，而且这是一个可以用手去拿的东西，非常酷，你们能不能设计出一个？”
“我们当然能设计，我们是斯坦福毕业的。”
然后那个人很高兴就走了，走了之后我们六个人面面相觑，这到底是什么东西呢？
那个年轻人就是乔布斯。而后来IDEO帮助乔布斯设计出来的那个东西就是全球首款个人电脑鼠标。
施乐公司当时的鼠标非常贵，要500美金一个，普通人根本用不起。
IDEO在刚开始为苹果设计鼠标时，就放弃了早期鼠标中所应用的昂贵的机械技术。做了很多技术上的创新，发明了很多新的技术。在经过上百个鼠标原型设计后，最终苹果用了一键模式的鼠标，代替了当时施乐公司的三键设计。
当时IDEO设计的第一代粗糙样品的滚轮是金属的，乔布斯在试用时感觉金属的响声让人感到刺耳，影响用户体验。所以他们很快从用户需求出发，克服技术难题，把滚轮做成了橡胶表面的，一直沿用至今。
最终结果显示这款鼠标的机械性能稳定，美观，而且非常经济，它的设计成为了一个基准，直至今天大多数鼠标都用了该机制。
类似的，苹果2007年发布的智能手机并非全球首创，但却成为全球最成功的智能手机，并帮助苹果公司成为今天全球市值最大的企业之一。
第二个案例，想和大家分享一个如何跨越服务和真实体验鸿沟的案例。
我们和一个非常优秀的创业团队，ideaPod一起用设计思维打造了外滩上的新精英俱乐部The Bund House。去年下半年刚开业，就在外滩一号。
在 洞察需求 阶段 ，我们和ideaPod团队，运用设计思维方法论，分析品牌基因，调研及洞察新空间人群的生活方式、行为偏好，113个样本，46%来自北京；36%来自上海，还有其他城市。主要是了解新精英人群的需求，痛点。
我们发现，新精英的人群对于工作和生活的态度在当下发生了很大的变化，他们追求自我价值实现，希望掌控自己的生活。希望工作就是生活，生活本身也是工作，追求高品质的工作、生活、社交。
基于对人群画像的解读， 定义机会 阶段 ，想做一个区别于传统的办公空间，联合办公空间的创新项目。打造一个城市中的第四空间。
社会学家雷·奥尔登堡（Ray Oldenburg）从城市及社会研究角度，提出了“第三空间”的概念。他将居住的地方称之为“第一空间”，花大量时间用于工作的地方称为“第二空间”，而“第三空间”则是居住和工作地点以外的非正式公共聚集场所，“第三空间”的概念，更突出地强调了场所的社交作用，如咖啡馆、茶馆、酒吧、社区中心等等。
上个世纪90年代星巴克引入“第三空间”的概念，让咖啡屋成为消费者在家和工作之外的最佳去处，凭借独特的门店设计、服务与氛围成为全球现磨咖啡连锁品牌霸主。
The Bund House, 是城市中的“第四空间”的一个样板间，也是一个典型的空间创新的项目。它不仅仅是一个空间，而是一个在外滩的创意精英俱乐部，在这里，我们把工作、生活、创意、社交完美融合，打通线上和线下，让创意家们可以在这里交流、链接、共创。
我们相信， 好设计，不是人与物，而是人与人，人与环境，人与整个社会的关系。
创新设计 阶段 ，从场景到触点，创新空间氛围、产品、服务、UX。线上+线下 融合，形成一体化的设计；拥有完整的体验，与用户不割裂。
打通线下线上场景，并把场景最终落地到了四个大的触点上：空间触点、品牌触点、数字触点、服务触点。
在空间氛围上，我们以空间作为体验的载体，以体验的视角重新定义人、品牌和空间的关系。
以目标用户-“创意家”的需求为出发点，基于用户旅程全链路的规划和设计体验场景，场景触点以及体验过程中的情绪和情感。
品牌沟通维度，分析品牌基因，并通过各类线下创新活动、在线社群、公众号、口碑传播等传播品牌理念，形成了良好的品牌效应。
数字科技上，智能灯光控制系统，会议室预订系统等智能科技和线验的完美融合。
最后运营服务上，制定出一套「以人体验感」为中心的运营服务标准，让会员感受到空间的人文关怀，提升会员的归属感。
样板间做出来，进入 发展方案阶段 ，开始一边运营一边升级迭代。
开业以来，由活动及商务会议带来的人流量
约00人/半年；50+个品牌、20+精英社群、16位商界和时尚界名人与The Bund House 产生价值交互。
“体验启迪爆棚的设计，能带给人力量的远不止眼之所及。”现在ideaPod已经重新开业，欢迎大家有空去玩，相信你一定会爱上The Bund House。
我们和ideaPod团队正策划并即将推出high空间服务，希望把第四空间带到更多的商业地产项目中，用设计思维打造人们不想逃离的空间，助力更多商业地产转型和创新，让更多的空间焕发生命力。
写在最后
好的创新不一定是好的设计，但充分权衡了功能、情感、社会属性的设计一定会是好的创新。席卷全球的疫情，让我们重新认识了世界，设计驱动的第三类创新一定会为这个“脆弱世界”带去增值商业，温暖生命的力量。
