手机能够帮助我们完成生活中很多琐碎的事情，众多的应用程序出现在我们的眼前，只要我们在手机中进行相对应的操作以后，那么就可以顺利的下单购买物品了，这样的便捷方式带给我们的是更加方便的生活状态，只要是饿了就可以点外卖，家里面缺生活用品了就让跑腿小哥帮忙购买，等等的模式也正常改变着我们的生活状态，手机的金融服务也是十分发达的。
而交通银行上线了金融服务，助力于稳经济惠民生，线上服务到底有多便利呢？
这一次银行所推出的线上服务涵盖的不仅仅是金融方面的服务了，更加多的是涵盖了生活中方方面面的服务，特别是对于疫情的开始以后，线上服务更加是推出了抗疫服务专区，只要群众登录了软件以后，那么我们就可以看到有关于疫情方面的政策消息，使得我们可以掌握清晰的防疫政策，除了会提供关于疫情方面的服务以外，线上服务也会给群众提供医疗挂号等等和生活联系的咨询，让群众可以体验到惠民生的线上服务，而不是只有涉及到金融服务才会打开软件，而是关于更加贴近我们生活的应用，线上服务也能够有益于我们更快的找到解决办法，能够第一时间掌握到各式各样的优惠信息，这是对于群众来说最大的益处。
其次线上服务能够给群众随时随地都能够查询到咨询的平台，我们可以通过线上的金融服务软件查询到自己想要获得的优惠信息，减少了各式各样繁杂应用的打开，对老年人来说是有益处的，只要点开线上服务平台就能够查询到政策，可以使得他们更加快速的掌握使用方式，让老年人的生活变得更加精彩。
sdeerconcept（探索未来的创新设计）是一个旨在推动创新设计发展的平台，它汇聚了全球最优秀的设计师和创新者，为人们带来了无数惊喜和启示。在这个平台上，人们可以看到各种各样的设计作品，从智能家居到智能交通，从虚拟现实到人工智能，每一个作品都代表着未来的趋势和发展方向。
在这篇文章中，我们将探讨sdeerconcept所代表的创新设计理念，以及如何在实际应用中应用这些理念，让我们的生活变得更加美好和便捷。
第一部分：设计理念
sdeerconcept的设计理念可以概括为三个关键词：创新、智能和可持续。这三个关键词反映了未来设计的趋势和方向，也是我们在实际应用中需要关注和追求的目标。
创新是sdeerconcept最核心的理念，它代表着我们要不断尝试新的想法和方法，不断追求更好的设计和用户体验。在实际应用中，我们可以通过以下几个步骤来实现创新：
1.了解用户需求：在设计过程中，我们需要深入了解用户的需求和痛点，从而为他们提供更好的解决方案。
2.挑战传统思维：我们需要打破传统思维的束缚，尝试新的设计理念和方法，从而创造出更加优秀的作品。
3.持续改进：我们需要持续改进我们的设计和产品，从用户反馈中不断学习和优化，以达到更好的用户体验。
智能是sdeerconcept的另一个重要理念，它代表着我们要将智能技术应用到设计中，从而为用户提供更加智能化和便捷的服务。在实际应用中，我们可以通过以下几个步骤来实现智能：
1.了解智能技术：我们需要了解各种智能技术的应用场景和优势，从而为我们的设计提供更加智能化的解决方案。
2.整合智能技术：我们需要将各种智能技术整合到我们的设计中，从而为用户提供更加智能化和便捷的服务。
3.持续升级：我们需要持续升级我们的智能技术，从而为用户提供更加智能化和优质的服务。
可持续是sdeerconcept的第三个重要理念，它代表着我们要注重环境保护和可持续发展，从而为未来的生活提供更加可持续和健康的环境。在实际应用中，我们可以通过以下几个步骤来实现可持续：
1.注重环保：我们需要注重环保，从设计材料到生产工艺，都应该考虑环境保护的因素。
2.优化能源利用：我们需要优化能源利用，从设计到使用，都应该考虑如何减少能源的浪费和污染。
3.提高可持续性：我们需要提高产品的可持续性，从设计到使用，都应该考虑如何延长产品的寿命和减少废弃物的产生。
第二部分：实际应用
在实际应用中，sdeerconcept的设计理念可以应用到各个领域，从智能家居到智能交通，从虚拟现实到人工智能，每一个领域都需要关注创新、智能和可持续这三个关键词。
以智能家居为例，我们可以通过以下几个步骤来应用sdeerconcept的设计理念：
1.了解用户需求：我们需要深入了解用户的需求和痛点，从而为他们提供更加智能化和便捷的家居服务。
2.挑战传统思维：我们需要打破传统家居的束缚，尝试新的智能家居理念和方法，从而创造出更加优秀的智能家居产品。
3.整合智能技术：我们需要将各种智能技术整合到智能家居中，从而为用户提供更加智能化和便捷的家居服务。
4.注重环保：我们需要注重环保，从智能家居的设计材料到生产工艺，都应该考虑环境保护的因素。
5.提高可持续性：我们需要提高智能家居产品的可持续性，从设计到使用，都应该考虑如何延长产品的寿命和减少废弃物的产生。
通过应用sdeerconcept的设计理念，我们可以为用户提供更加智能化、便捷和环保的智能家居服务，为未来的生活带来更加美好的体验。
我们只有融入这个行业，才能更好地理解我们所说的需求，所讨论的痛点。
为什么要了解一个行业
我们每天都在讨论需求，讨论痛点，讨论发展空间和机会，但是你有没有注意到，需求，痛点，发展机会都和你所处行业的密切相关。我们只有融入这个行业，才能更好地理解我们所说的需求，所讨论的痛点。而融入行业的前提，就是要去了解这个行业。
这个行业解决什么问题？
首先，了解一个行业，我们要知道这个行业是解决什么问题，把这个问题再细化，就是“这个行业在什么场景下解决谁的什么问题？”比如数字阅读这个行业，是解决读者阅读的便捷性问题。在数字阅读之前，我们作为读者只能购买实体书，实体书体积大，携带不便，包里塞一本《城邦暴力团》其实是有点沉的。因此，我们阅读的场所其实是有限的。而在今天，我们可以通过手机、平板在任何场所轻松的阅读。此外，数字阅读的发展也让我们可以接触到更多的作品，过去选择图书受时间和地区的限制，而现在只要你愿意，全球的作品你都可以找到阅读的途径和方法。
了解一个行业解决什么问题，也就是了解这个行业的存在价值，它是为谁服务，在什么场景下服务。了解这些信息，你就会对一个行业有初步的认知，而这也是你理解需求的第一步。
这个行业有哪些环节和角色？
每个行业都是由不同的环节组成，每个环节上都有对应的角色存在。不同的环节和角色他们所承担的职责是不同的，深入了解不同的环节如何运作，不同的角色如何工作，才可以明确这个行业整体的运转逻辑,才有可能去触达行业深层需求。
譬如传统出租车行业的角色大概有：主管部门（客运办或运管办）、出租车公司、司机、乘客。主管部门承担审核、监管和调控的角色，部门审核出租车公司的资质，授予出租车公司做这个业务的资格。而出租车司机通过缴纳“份子钱”从出租车公司获得自己的运营资质，乘客则支付车资获得出行服务。
上述仅是简单举例说明，事实上这个行业的环节和角色应该更复杂和多样性。每个环节每个角色都有不同的需求和痛点，会有不同的切入点。
出租车司机的诉求可能在于份子钱负担太重，实际收入太少；而乘客烦恼的是“打车难”、“打车贵”；主管部门可能关注自己如何提高管理效率，怎么做出成绩；出租车公司也许关注的是节省运营成本，拓宽业务范围；从不同环节或角色切入，会有不同的机会。滴滴最初是从乘客打车难这一点切入撬动市场的。
这个行业的上下游行业
要去了解一个行业，还必须了解它的上下游行业和相关行业。了解这些信息，才可以做到全面了解这个行业。了解上下游和相关行业对本行业的影响，彼此之间的关系。
还是拿数字阅读举例，数字阅读的上游是出版业。出版业握有作者和版权，数字阅读公司起初必须和出版业合作。刚开始的时候，上游出版业视数字阅读如猛虎，大多敬而远之。仅有小部分出版社或民营公司，如中信、蓝狮子敢做第一个吃螃蟹的人；随着数字阅读的发展，彼此间的天平开始变化，越来越多的出版社主动接触数字阅读公司，合作也越发紧密；不同阶段，数字阅读行业和出版业合作的切入点不同，从简单的版权交易发展到纸书和电子书同步发行，互为宣传。
这个行业现在有什么痛点？
我们去了解一个行业，最核心的目的是发现行业的痛点，痛点也意味着新的增长点。比如K12教育培训行业是一个庞大的市场。痛点和难点也很多，诸如：培训行业师资良莠不齐，家长如何选择？家长对于升学择校的焦虑，家长迷茫如何破解？传统招生手段已到瓶颈，有什么新手段可以有效招生？中小机构如何提高老师的上课效率？出国留学如何快速搞定机票住宿交学费问题？发现这些痛点和难点，再结合自身或者团队的实际情况去分析和选择，寻找合适的切入点。
还可以注意观察目前这些痛点是否得到了解决？解决的效果和程度如何？用什么方法来解决的？这个方法是目前最合适的方法吗？
了解行业的方法
1、专业的新闻网站、杂志期刊
每个行业都有自己专业的网站、杂志期刊，资讯APP，还有相应的咨询公司出的咨询报告，行业现状、行业困境、行业发展相关信息都可以在上面找到；
2、访谈和调研
实际去接触这个行业里各个环节和角色，去观察和了解他们的生活与工作，这可以发现第一手的信息。比如你要了解出租车行业，打车的时候多和司机师傅聊天，多和周围的朋友交流打车的体会，有条件的，也试试去接触一下出租车公司甚至主管部门的相关人士。
3、实地使用行业产品，体验服务流程
亲身去用几次产品，体验几次服务。要接触外卖行业，自己点几次外卖，体验不同APP点餐流程和体验；有机会的话自己试试送几次外卖，感受一下送餐员的实际生活。
独居生活中以下物品可以提高幸福感哦：
1.人工智能安全系统Flare
普及度、优先级比较高的智能家居大概就是安防监控了。来自德国的 BuddyGuard公司推出了一款人工智能家居安防系统，它的外形酷似我们家里墙上挂的创意钟表，简单得不能再简单。它配置有摄像头和互联网技术，同时内置了人工智能功能，可以识别「信任的人」和「可疑的人」。 对这款产品介绍随后即将来访的客人，即可将此人加入信任名单。而当陌生人闯入的时候，它还可以自动报警。一个人住，还有什么比安全感更重要的？
2.手持挂烫机
挂烫机的迷你版，体积小，功能强大。冬日里穿皱的衬衫、羊毛羊绒大衣上细小的折痕，用这个蒸汽烫一下就立刻恢复平整了，让你精神百倍地出门。比起巨大的立式挂烫机，手持版更加方便收纳和携带。
在说明什么是有人味儿的产品时，薛老师举了一些手机应用程序在设计过程中会考虑到用户的情感需求，通过算法和数据分析，为用户提供个性化的推荐和服务，让用户在使用过程中感受到关怀和温暖的例子。
薛老师还提到了一些社交媒体平台和在线购物网站，这些产品在设计中也会考虑到用户的情感需求。例如，一些社交媒体平台会根据用户的兴趣和喜好来推荐相关的内容和朋友，让用户感受到被关注和被理解的温暖；而在线购物网站则会根据用户的购买历史和浏览记录来推荐相关的商品，帮助用户更快地找到自己需要的商品。
有人情味儿的产品不仅需要具备基本的功能和性能，还需要关注用户的情感需求，通过人性化的设计和服务来让用户感受到关怀和温暖。这种情感化的设计能够让产品更具有吸引力和竞争力，同时也能够增强用户对产品的信任感和忠诚度。
人味的核心价值：
1、用户为中心：人味的核心是以用户为中心，关注用户的需求、期望和体验。一个有人味的产品或服务，必定是针对用户的需求和痛点进行设计和优化，能够让用户在使用过程中感到方便、舒适和愉悦。
2、人性化设计：人味的体现需要有人性化的设计。这种设计不仅关注产品的功能和性能，还注重产品的外观、操作方式和使用体验。通过人性化的设计，产品或服务能够更好地适应人的生理和心理需求，提高用户的使用效率和满意度。
3、情感连接：人味的另一个核心是情感连接。一个有人味的产品或服务，不仅需要满足用户的基本需求，还需要关注用户的情感需求。通过情感化的设计和服务，产品或服务能够引发用户的共鸣和情感连接，使用户对产品或服务产生更好的认知和信任。
4、价值观传递：人味的核心价值还在于传递积极的价值观。一个有人味的产品或服务，不仅需要提供实用的功能和服务，还需要传递积极向上的价值观，如诚信、责任、公正等。这些价值观能够影响用户的行为和态度，使用户在使用产品或服务的过程中感受到积极的能量和情感。
by：丁明觉
摘要： 本文通过针对乐高二手资料的研究、乐高儿童玩家的实地拜访，从乐高客户需求及创新点分析、在客户价值生命周期分析、2003年乐高危机原因及应对策略分析三方面进行阐述，重在通过对乐高的研究，对《创意与企业突围策略》课程内容进行内化，了解企业创新的规律和原则，企业价值生命周期的实际运用，并分析各个阶段可能会面临的问题。
关键词： 乐高、创新、危机、客户需求、价值生命周期、价值主张
一、LEGO客户的需求及主要的创新部分分析：
1 、客户的核心需求——自主创造的自豪感：
孩子具备天生的好奇心，喜欢自己创造并从中获得成就感。为了亲身证实这个需求，我实地拜访了多位玩乐高孩子的家庭，有位8岁小男孩让我印象深刻，家里面买过各种各样的玩具，但唯有乐高能让孩子玩不腻，家里面甚至有专用的“乐高展示柜”，里面罗列着孩子自己亲手拼搭完成的各种乐高成品，每一件都有自己的名字，“每次孩子带朋友来家里，都会带他们先看看展示柜，炫耀一下，这里面就是他的最宝贵财富”孩子的妈妈跟我诉说孩子的趣闻，她的语言和神态向我传达了孩子满满的喜悦和自豪感。
乐高的核心价值观紧紧抓住了这个需求——“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”，3个带有八点同色的基本模块可以有9亿1510万3765个组合方式，让孩子能搭建自己想象中任何东西，并从搭建的乐趣获得创造的自豪感。[2]
2 、家长的需求——注重孩子的发展和创造能力
随着生活水平的提升和科技的进步，父母对子女教育观念的也在随之改变，现代商业环境的激烈竞争引发家长对子女教育的“焦虑”，除了文化学科之外，家长对孩子的发展和创造力日益重视，不再满足于让孩子“单纯的玩”，而寄希望于在玩乐的同时培养孩子的智力和创造能力，因为他们对孩子的未来充满期望；
乐高的创新在于创造了寓教于乐的游戏体系，并改变了营销模式，塑造教育形象，让乐高不仅仅是玩具，更具有教育意涵。[2]寓教于乐，和纯粹的学校教育不同，乐高更容易激发孩子的兴趣和主动性，通过玩乐的同时培养孩子的动手能力、思维能力和创造性解决问题的能力。
3 、不同国家地区的需求存在差异：
不同国家和地区存在着文化差异，家长对于孩子玩乐的方式也同样存在，如文章中提到的“美国的家长重视孩子的独立探索精神，不喜欢在孩童玩乐的时候介入、教导他们；但欧洲的家长们却喜欢和孩子们一起坐在地板上玩。”乐高的创新在于能够先对不同地区的客户进行分析和了解，识别出需求的差异点，并进一步做出差异化设计。[2]
二、LEGO在客户价值生命周期的阶段及创新价值主张的要点
1 、研发期： 约1934年——1958年
1934年LEGO品牌的诞生，创立初期以木质玩具为主；直到1947年乐高开始研发塑料玩具，这也是乐高远见的体现，在当时木质玩具时期，把赌注压在新型塑料积木的未来上，通过10年左右的反复研发和试错，具有现代雏形的乐高诞生了，并在1958年1月28日在哥本哈根申请专利。[1]
创新价值主张：“激发和培养明天的建设者”，鼓励孩子们通过“动手”和“动脑”去追求自己的理想，这条价值主张也成了乐高后面几十年发展的核心价值；结合其核心价值观“The best is good enough”，乐高开始将自己和其他竞争对手区分开来。
2 、培养期： 约1958年——18年
如图所示，在1960年左右，乐高的销量开始增长，但增长速度有限，市场规模依然较小，当时生产建筑玩具的厂商有几十家，如迷你积木、林肯积木等，但没有一个能构成体系，乐高领悟到“必须从生产单个玩具发展到能够创造整个游戏系统”。[1]
在此阶段最大的创新在于将公司集中在一个定义清晰的核心事业上——“塑料积木游戏系统”，并诞生了乐高的六大创新原则：（1）限制大小但不限制想象力；（2）让消费者买得起；（3）简单、耐用、种类丰富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的经典、无需更新；（6）分配渠道通畅。[1]同时，乐高还专注于高仿真性，“无论你用乐高积木搭建什么，它都会和真实世界一样真实”。[1]这些价值和原则为后期乐高的大规模生产和销售打下了基础。
3 、增长期： 约19年——1993年
19年，凯尔被任命为总裁，并围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，让乐高经历了一个长达15年的高速增长期，产品经营重心开始以套装为主。[1]如图“乐高销量走势图1”所示，此阶段乐高的销量急速上升。
该阶段，乐高的创新价值主张在于对市场进行细分，让用户更容易找到合适产品，同时让乐高的研发和市场团队能更专注自己的产品，更好的满足细分市场用户的需求。即“将产品线根据不同用户的分成三个部分：得宝——负责幼儿的大积木、乐高建筑——乐高系统核心内容的基本拼装套装、其他——乐高其他拼装材料。”
4 、成熟期： 20世纪90年代中期（约1993年——1998年）
到了20世纪90年代中期，乐高成为一个在全球六大洲拥有45家分公司的大集团，销售范围扩张到全球，[1]销量大而稳定。
该阶段乐高公司快速的全球化，但未能伴随有足够的创新，开始变得自满、得意和保守，乐高变成一家慢节奏的公司，这个阶段的现状也决定着乐高即将走向危机。[1]
5 、衰减期 ：约1998-2004年
如图所示，尽管1994年至1998年，乐高的销量依旧稳步上升，但利润却在下滑，在1998年出现了首次亏损，损失额达到4780万美元[4]。根据资料显示，1993年至2002年乐高损失了高达16亿美元的经济价值，相当于平均每天损失50万美元。[1]乐高进入衰减期。
该阶段的创新价值主张存在重大失误：以布拉格曼为首的团队严重脱离了乐高游戏体验的基本原则（开发、想象力和创造力），为了追求那些不喜欢建筑玩具的新用户（占2/3）[5]，弱化了“搭建的乐趣和创造的自豪”的价值主张，进而疏远了乐高传统的核心用户，并一度让乐高到达了破产的边缘。
6 、转型发展期： 2004——现在
2004年10月，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO，乐高跨过破产危机，进入新的发展时期，重大举措有：恢复“得宝系列”[3]、退出了大量衍生业务的直接经营、Mindstorm”乐高机器人打造出了第一个基于开源平台的产业生态圈等。[1]
该阶段乐高最大的创新在于乐高原始价值主张的回归，将重心调整到核心客户上，“激发和培养明天的建设者”；同时重塑乐高的企业文化，回归乐高创业之初的根本价值观——“少一些浮夸的策略，多注重脚踏实地”；回归“先服务零售商，再服务儿童”的理念。
三、LEGO在2003年巨大经济损失的分析
1 、外部原因分析：
电玩游戏市场崛起，以Atari和任天堂等为首的游戏公司改变了孩子的游戏市场，这些极易上瘾的电脑电视游戏夺走了孩子的时间和注意力，孩子对玩具的需求开始转型，乐高在这些新的互动游戏面前显得“古老”和“保守”。[2]
2 、内部原因（主要原因）：
（1）偏离乐高核心价值主张和忠实用户群体
通过调查，乐高发现2/3的儿童表示宁愿玩游戏机也不愿意玩积木建筑的儿童，乐高野心勃勃的想要抓住这群全新的用户群体，他们认为“建筑体验不再是主要目标”，应该“突出动作和游戏价值”，用新的“探索系列”取代了销售主力“得宝系列”，但最终不仅没有抓住新的用户群体，还失去了原有的忠实粉丝，粉丝们觉得从中找不到乐高传统的价值主张——“搭建的乐趣和创造的自豪”。[1]
（2）急功近利的探索多个蓝海市场和全方位创新
乐高推出“乐高**工作室”、“探索系列”、“乐高教育中心”等创新，急于创造更多与众不同的产品来吸引孩子们的注意，并期望透多项周边产业进而刺激销售提升，这种快速的扩张和创新使乐高面临诸多不熟悉的领域和业务；每个创新都有自己的节奏，乐高急于获得成功，迫不及待的退出各种补充产品，拔苗助长的行为扰乱了市场，如看到“生化系列”成功了，立即推出“防卫者系列”，最后大多数创新均以失败告终。[1]
（3）损害合作伙伴乐高零售商的利益
零售商一直以来都是乐高的重要合作伙伴，在商业模式中起到将乐高产品面向儿童推广的重要作用，但随着乐高“探索全方位创新”的开展，乐高建立了“品牌商店”，一方面商店的运营需要大量成本，另一方面，对零售贸易产生了威胁，与零售商存在竞争关系。[1]
（4）吸纳创新人才及文化氛围上的决策失误
乐高没能确保新员工符合公司需求，尽管聘请各专业领域的世界级开发人才，但很少有人擅长用积木创造出让人感兴趣的游戏体验，没有将自己作品融入乐高的文化氛围中去。[1]
新员工缺乏与管理层的联系，开发者与设计师之间缺乏沟通合作，如“探索系列”在比隆的开发者和在米兰的设计师团队之间几乎完全没有合作，信息没有互通，设计理念无法传承。同时，未能从挫折中吸取教训，没有取相关的修正措施来调整战略，所以很可能再次犯同样的错误。[1]
3 、乐高扭转危机的战略分析
面对2003年的重大危机，乐高尝试做出改变、扭转乐高当下的劣势：
（1）重塑乐高企业文化，回归乐高核心价值观
回归乐高创业初的根本价值观——注重“脚踏实地”，遵循创业初期的原则——“乐高游戏的体验应该基于积木和建筑组体系”、“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”；回归求真务实，通过一系列的设施和行文让大家明白，对自己的结果和绩效负责。[1]
（2）与合作伙伴建立紧密共赢的合作关系
不仅需要考虑乐高自身的盈利情况，还要考虑如何让零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在正确的时间向零售商发送数量足够的合适产品，帮助提升零售商的利润率。[1]
（3）聚焦于可赢利的创新
在过去乐高开展了太多创新，很多方面都没有获得赢利，因此乐高开始把企业的核心集中在可赢利的产品上。降低无畏的开销，关闭不成功的项目，专注于核心赢利产品的开发和转型，并创建了财务追踪系统，任何现存或新开发的产品必须证明它的销售利润大于或等于13.5%这个基准[1]，让大家都聚焦在真正能产生利润的创新上。
（4）严格限制产品成本
乐高对现有产品进行了系统盘查中，发现在以往开发的14200个积木中，有90%的新元素只使用了一次，许多零件存在相互重复，有些零件只有细微的差别；针对这个发现，乐高舍弃了50%的冗余零件，鼓励儿童使用剩下的零件进行创造。这个举措让乐高节省了一大批磨具设备管理生产和运输成本。[1]
（5）真正以客户为中心，聚焦核心客户共同创造
乐高认为需要让客户帮助公司确定市场需求，而不是由公司高层决定客户想要什么。首先，是聚焦于乐高核心客户，将市场目标标准在乐高最重要的客户身上，舍弃了“占2/3的不爱玩建筑积木的孩子”，紧紧抓住“占1/3的爱玩积木的孩子”，虽然人数较少，但是能够带来利润。
在了解客户需求的方法上，乐高很注重“小数据”，即通过真实环境对客户的观察，注重以人为本，拜访乐高的客户，透过现象洞察本质。并借助这些洞察，针对客户的需求取有针对性创新。同时，注重不同国家地区客户的需求差异，了解不同地区客户对于乐高的玩乐方式，并根据这些差异进行个性化的设计。
重视乐高粉丝的想法和需求，创造更多的机会让客户和粉丝参与到乐高的互动中来，并保持这种“对话”模式，一方面，帮助乐高从中获得了客户对产品真实的反馈，获得了开发新产品的灵感；另一方面，将一大批客户转变成乐高的忠实粉丝，提升粉丝的粘性。
在新产品开发的各个阶段会进行原型测试，持续了解客户的感受，即组织一群孩子见面，向他们展示新的玩具原型，然后观察他们和原型的互动，发现玩具存在的问题进而不断的改进，目的是开发出让目标客户（喜欢积木的孩子）感兴趣的玩具。
（6）塑造“教育”形象，提升“支付意愿”
孩子父母是孩子购买玩具的重要决策人，跟玩具比起来，父母更希望孩子能够更好地培养孩子的智力和创造力。针对这个需求，乐高改变营销模式，给玩具赋予“教育”内涵。
从创造价值的角度考虑，从玩具转变为教育产品，提升了父母的“支付意愿”，不仅帮助乐高从玩具的竞争中脱颖而出，同时提升了客户的忠诚度和乐高品牌形象，并未后期价格的提升提供空间。
（7）跨界合作，转型成多元面貌
为了提升品牌形象，乐高尝试多元化跨界合作，积极转型成数字化、开发新领域。例如推出了《乐高玩**）》，与**《侏罗纪世界》合作，推出了同主题的玩具以及游戏等。利用跨界联盟，乐高已经不单单是游戏制造商，更会以内容营销、成为「讲述积木故事的媒体公司」，让产品讲述出更多意涵。[2]
4 、对于不同阶段创新考虑的问题分析
（1）研发期：
考虑客户是谁、客户的需求是什么（客户的痛点是什么）、具体的试用场景、我们的核心价值主张是？围绕客户需求我们可以为其提供什么样的产品和服务；用以客户为中心产品创新流程，打磨成可行的产品单元。
（2） 培养期：
该阶段首先需要考虑的是生存问题，将研发的产品服务与真实用户之间不断地试错与调整，最终需要在资金链断裂之前让产品和服务和客户真实需求有一个很好的匹配。避免脱离核心客户的创新，设计师不能代替客户进行产品的测试。
注意要形成差异化的产品特性，从一个差异化的市场切入，小公司避免与大公司进行正面竞争，很多颠覆式的创新在这个阶段貌似会提供一个比较差的体验，与大公司的传统商业模式相违背（让传统企业从“看不起”到“看不懂”再到“追不上”）。
在创新方面需要注重“黄金圈”规则，按why—how—what的顺序，即先围绕核心价值主张和品牌价值“为什么要做？”、“如何做？”，最后才是“作什么”，避免偏离核心价值主张的创新。
（3）增长期：
该阶段能否用好商业模式进行快速的复制和规模化发展是关键；在规模化的过程中不要急功近利，严格把控标准，设立KPI，以免企业原则、产品和服务质量在扩张过程中走形变质。
同时继续围绕核心价值主张，不要轻易偏离。锁定核心客户，把公司其中在能满足核心客户需求的产品和服务上，避免无限制的创新。
由于扩张而造成的团队急剧扩大，对人才的引进要严格把控，避免招入与企业核心价值观不一致的人员；同时对新招募人才要注重企业文化、价值理念的传承，项目过程中需要保证有效沟通。
（4）成熟期：
该阶段需要避免盲目自大、自满，要“居安思危”，继续保持创新，根据不同产品周期考虑提前或推后，如果产品研发时间长则需要提早到增长期就开始新的迭代升级；新的迭代升级可考虑基于现有基础的平台级创新，这并非是简单功能的叠加，起步点更高，竞争对手更难追及和模仿，创新要以赢利为目的，而不是无限制的进行创新。要把握好创新的节奏，不要急于求成。
可以尝试流程改造创新、供应链管理创新，进行成本把控，遵循“2/8定律”，把人力集中在能赚钱的项目上，关闭亏损严重的项目。
在创新的过程中保证现有的主营收入，不要轻易舍弃现有的成熟市场份额。重视合作伙伴的合作关系，不要轻易损坏他们的利益，提升供应商\零售商的忠诚度。
加强建立品牌价值，品牌价值直接关联客户的忠诚度，继续保持与核心客户的互动联系，保持一个长期稳定的核心价值观是提升品牌价值的重要因素。
参考文献
[1]戴维?罗伯逊.乐高:创新者的世界[M].田琴华，译.中信出版社,2014:4-85
[2] Jason Huang.「小数据」才是王道！乐高从破产边缘再创霸业的5种方法[Z].创新拿铁，2016:1
[3]陈怡如.品牌转型：乐高在变与不变之间的逆转胜[J].品牌志,2015:1
[4] Martin Lindstrom.LEGO engineered a remarkableturnaround of its business. How’d that hen? [J].Linked in,2016:1
[5] JONATHAN RINGEN.How Lego Became The Apple OfToys[J].Fastcompany,2015:1
